什么是企业家精神 成功的创业者有哪些企业家精神

根据对企业家原始精神的分析和客观环境影响下可能的精神进化，考虑精神各部分与企业的关系，我们从混乱的企业家精神中提炼出三种必要的精神：创新精神、进取精神和奋斗精神。这三种精神会在创业者的成长中逐渐清晰，或多或少会融入到企业文化中，或明或暗。

这三种精神的结合，也可以看作是创业精神明确化、系统化后形成的个人文化体系，包含着动力、判断标准、方向与困难、环境之间不屈不挠的奋斗精神。创新精神包含求新的准则，进取精神重在前进的方向，奋斗精神重在不断的动力和战胜一切困难的拼搏精神和勇气。

当一个企业家用理性从混沌的精神中提炼出这三点时，往往会对其进行打磨和强化，并将其放在价值的位置上。这是创业者通过对长期实践的反思而获得的一条致胜之路，是所有员工都希望掌握的一个理念，也是员工想要创业必须经历的三条路径。

一、创新精神

创新精神是企业家精神的核心，它来自于客观环境不断变化的状态。在企业的整个生命周期中，需要不断面对新的需求、新的资源、新的竞争和新的环境。因此，创新是企业生命的存在形式和内在要求。

德鲁克先生说：创新和营销是企业的两大职能。

创新精神根植于中华民族的传统文化。《大学》说，如果你是新的，你将是新的，新的。虽然周是一个老帮派，但他的生活只是新的。《易》的精神本源也是创新。《易》说“天降，君子自强不息”。所谓自强不息，必然会像天空一样，进行无尽的自我创新，跟上世界运动的节奏，把握变化变得强大。

这是对中国传统文化的误解，也是禁锢企业创新的误解。埃森哲在2002年的调查报告中明确指出，创造力是企业家精神的核心，软件企业只有依靠内部创造力才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。也就是说，创新精神是创业的核心。埃森哲对中国企业的调查显示：

许多中国企业的领导者已经意识到，他们不仅必须掌握国内仍然短缺的知识和技能，还必须在企业内部和整个中国建立更具企业家精神的企业文化环境。几乎所有中国企业的高层管理人员(97%)都认为，企业家精神在他们今天的企业发展中起着非常重要的作用。85%的人声称他们的企业鼓励人们具有创业精神和创造力，82%的人认为企业中的许多人有积极创业的动力。这两个数字与全球调查的平均值一致。

与其他国家相比，中国企业的高层管理者可能会强调企业实现企业家精神的障碍。他们认为主要有四个障碍，即不愿承担风险和失败、税收负担过重、缺乏资源以及对变革和适应变革的准备不足。在接受调查的中国企业高层管理者中，83%的人形容自己的企业不愿意冒险，而持这种观点的全球平均水平为42%，这说明不愿意冒险和失败确实是中国企业实现创业精神的一大障碍。

埃森哲的报告显示，被调查的中国企业意识到创业的重要性，有创业的动力，但不愿承担风险和失败，阻碍了创业的实现。埃森哲在一定程度上归咎于中国寻求稳定的传统文化，但在这里我们呼吁想要创业的人回到中国传统文化的根源，找到自我提升的法宝，获得面对风险的勇气。

557″ />

（一）创新精神的定义与演变

当我们使用创新精神概括企业家原初精神时，我们实质上让创新精神拥有了以下的一些属性：

1、敏锐，即个人对于外界变化和危机来临的敏感。

2、求变，即个人对于变化的强烈欲望。商业环境的瞬息万变和激烈的竞争，决定了一个人要走出创业的第一步，必须不满足于现状，而去寻求新的刺激。

3、冒险，即个人愿意直面变化所带来的巨大机会和风险。

创新是这三种属性的发展，是企业家在实践中逐渐显性的新精神，即个人主动打破常规、平衡状态，创造新的形势、事物的精神。敏锐是一种直觉，冒险是依赖直觉的盲动，求变缺乏对未来的判断，也许变化之后会更好，也许会更糟。在创业过程中，这些原始属性不足以保证生意脱颖而出，创业者如果只是怀着冒险心理，抱着对变化的直觉和渴求，在实践上却停留在找别的企业邯郸学步，循规蹈矩地做事，将很难找到突破口，也很难在竞争中取得优势。商业变幻莫测的形式会驱使他习惯于在其中找到有利于自己的新态势、新事物，并在此之上做功，从而找到新突破口。创新，意味着企业家已经有了新和旧的判断，而要能够判断出新旧，就必定要有对客观的认识，这意味着创新是精神中与理性最为接近的部分。如果创新精神不再仅仅是精神，还能更多地表现出理性的长处，例如精心的策划、明确的目标、体系性的方案，那么创新就会离成功更进一步，它所蕴涵的力量也会被更全面地释放出来。这需要企业家不仅仅激发创新精神，还要用理性不断思考、训练和实践。正如德鲁克所说：目标明确的创新源于周密的分析、严密的系统以及辛勤的工作，这可以说是创新实践的全部内容。

（二）创新的力量

德鲁克在《创新与企业家精神》中给出了两种餐饮企业：

第一种企业的典型：一对夫妇在美国某市郊开了一家熟食店。

第二种企业的典型：麦当劳。

第一种企业只是日复一日地重复制作、贩卖熟食的流程，把赌注压在该地区外出就餐的人口会逐渐增多上，既不创造新的满足，也没有创造新的消费诉求。第二种企业看上去没有发明什么新食品，但却通过标准化这种流程制度创新，大幅度提高产出，开创了新市场和新顾客群。第一种企业永远和卓越无缘，它的成长完全是看天吃饭，被动地等待顾客；第二种企业却通过创新主动地掌握自己的命运，达成了第一种企业终其一生无法实现的成就，这就是创新的力量。

德鲁克纠正了许多人的思维误区：创新只和科技挂钩，他给出了创新的更精确定义：

“创新”是一个经济或社会术语，而非科技术语……创新就是改变资源的产出。或者，我们可以按照现代经济学家的习惯，用需求术语而非供给术语对它加以定义：创新就是通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度。

也就是说，一切能够改变资源产出，或者改变产品和服务以满足客户需求的方式，都可以被视为创新。这样看，可以推出以下类型的创新：

客户创新：①创造新市场、新客户；②创造新需求；

客户不变的情况下，针对产品：①提高生产量；②提高生产质量；③创造新功能、新产品；

客户不变的情况下，针对服务：①提升服务效率；②提升服务质量；③创造新服务方式；

为了产品、服务创新而做的间接创新：①管理创新；②制度创新；③流程创新；④文化创新；⑤战略创新。

我们认为，这诸多创新，仍然紧紧围绕满足客户而展开，只有最终实现客户端的价值、满意度增长，才能判断做出的创新到底是好是坏。

在左翼理论中，创新甚至有延续资本主义生命的力量。

按照马克思的经济学理论，我们可以看到资本家为了获取利润，是不可能按照劳动者劳动产生的全部价值来付工资的，而必定是在支付劳动者工资之外，留下一部分价值，以投入价值的再创造。这留下的一部分，便被称为“剩余价值”。

一个企业想要盈利，以维持价值的不断再创造，从外部市场考量有一个方式：

拓展外部市场，获得更廉价的劳动力、生产资料，把产品、服务卖到能够获得更高回馈的新市场去。

如果市场不变，就需要考量剩余价值，有两种剩余价值：

绝对剩余价值，即资本家延长劳动时间，增加劳动强度，从而榨取更大的价值。

相对剩余价值，即通过技术进步，提升生产效率，从而获取更多的价值。

绝对剩余价值方法非常直截了当，往往是企业常见的操作。现在许多员工诟病的“996”模式，以及裁员的同时维持裁员前工作量的做法，都属于此类。在有一些紧急情况，比如企业陷入生存危机时，这些方法也确实是缓解危机的高效方法。例如阿里在曾经面临现金断流的情况下，也在关明生的主导下，大刀阔斧地裁员节流，才保住了阿里的生机。但是明眼人都能看出这些方法都是猛药，不能长期服用，因为它属于加大对劳动者的压榨，从而把劳动者推到企业的对立面。这种情况下，劳动者会明显感受到自己被企业当成了盈利工具，产生对企业的不信任。大部分人和企业离心离德的情况下，不要说企业文化无法让他们相信，企业的一般指令都会触发他们的怀疑。只会这招的企业自然是无法可持续发展的。

那么重心就回到另外两个方法上：技术进步和市场拓展，这两点无疑都属于创新的范畴。西方的强盛与西方劳动者待遇的普遍提升，很明显与这两点创新相关。技术进步，对应着西方主导的多次技术革命。市场拓展，对应着西方主导的新航路开辟、殖民活动和世界市场建设。

也就是说，只有保持企业的创新，才能够在保证企业价值再创造的前提下，有提高劳动者的待遇水平的契机。在这个契机下，企业才能吸纳更多真正认可自己的劳动者，形成更大的基本盘，进入企业盈利与劳动者待遇提升的良性循环中。

（三）企业家与创新

在德鲁克看来，企业家精神的本质是有目的、有组织的系统创新。德鲁克所说的“企业家精神”与我们所说的“企业家精神”并不相同，其原词是Entrepreneur或Entrepreneurship，有时候也被翻译成“企业家”。这个概念的出现，是因为坎蒂隆、萨依等经济学家发现，企业家对企业来说，具有某种特别的性质，使他区别于一般劳动者，成为一种专门的生产要素，所以要对企业家的特性进行定义，这种定义可以被称为“企业家精神”。比如萨依定义企业家特性是“企业家能够把经济资源从生产率较低和产量较小的领域，转移到生产率较高和产量较大的领域。”从这个定义看，企业家的与众不同，正在于对原有资源的整合创新。

到二十世纪，经济学家熊彼得明确了企业家精神与创新的本质关系。他认为企业家就是“经济发展的带头人”，能够“实现生产要素重新组合”的创新者。熊彼得更提到了企业家独特的一面，即企业家要成为“创造性的破坏者”，不断颠覆现状，打破市场均衡。这种破坏在熊彼得看来并不是坏事，他认为动态失衡才是健康经济的常态，而企业家也通过创造性地破坏制造失衡，才获得了超额利润的机会。熊彼得认为，企业家不是永恒的，一旦他失去创新，他就不再是企业家，创新才是判断企业家的唯一标准。

德鲁克吸收了萨依、熊彼得等前人的观点，定义“企业家精神”是：①大幅度提高资源产出；②创造出新颖而与众不同的东西，改变价值；③开创新市场和新客户群；④视变化为常态，不断寻找变化，做出反应，并把变化加以利用，变成机遇。可以看出，“企业家精神”的每一点都指向创新。

为此，德鲁克专门指出了创新机遇的七大来源：

产业内部来源（可靠性和可预测性按顺序递减）：①意料之外的事件——意外的成功、意外的失败、意外的外部事件；②不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件；③基于程序需要的创新；④每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化。

产业外部来源：①人口统计数据（人口变化）；②认知、意义及情绪上的变化；③新知识，包括科学和非科学的新知识。

德鲁克认为，要使创新行之有效，就必须加以“企业家管理”，专注于机遇而非冒险，专注于现在而非未来。归根结底创新不是科学理念或艺术创作，而是一种经过审慎分析的实践，一种有组织、有目的、系统化、理性化的工作。通过德鲁克的梳理，创新已经从精神层面，经由理性的牵引和训练，走向了完善的状态。在这种状态下，创新甚至不意味着巨大的风险，因为企业家已经理性地做了预期，采取了资源最优化的策略，把风险降到最低。

这是一种理想状态，但我们仍要强调这一理想状态中的精神性的一面，即企业家主动迎接变化和不确定性，去“做与众不同的事情，而非将已经做过的事情做得更好”。德鲁克所提到的七大来源，对于企业家来说都是外在客观因素，要让整个企业更好地抓住这些新变化，企业家必须保持对这些外在因素的绝对敏感，并通过熊彼得所说的“创造性破坏”，打破企业内部的平衡。人的常规思维，总是追求平衡、安定，多数人一旦实现财务自由，便不再有动力；一些有更高追求的人，也容易陷入“匠人思维”，在稳定的通道中不断打磨自己的工作，精益求精，却忘记了外部变化。没有企业家清醒地感知外部，并惊醒员工，企业会走向僵化，所有创新的来源都可能溜走，甚至转变成危险。

华为就是一个非常经典的案例。任正非在华为形式一片大好的2001年，发文《华为的冬天》，表现出强烈的忧患意识，并通过一系列变革推动华为持续发展。在任正非的“熵”理论中，陷入平衡态的企业意味着死亡，必须通过“耗散结构”，不断借外部力量打破平衡，才能让华为持续充满活力。任正非并不需要去在工艺制造、编程技术上精益求精，他要做的事保持创新精神，做华为的预警机。所有人都可以梦游，但企业家的职责需要任正非永远保持清醒，不断地在组织陷入惯性的时候敲打组织，引领组织推陈出新，这才是他成为华为最不可替代角色的原因之一。

（四）企业的创新精神

企业家掌握了创新精神之后，要做的是将创新精神注入到企业文化之中，并形成企业的基因，传承给企业的细胞——员工们，形成新陈代谢，不断产生活力的健康肌体。

创新精神的注入，不一定要将“创新”二字用明文展示出来，而是要将创新的必然性注入到企业文化的逻辑之中，使企业文化与创新有机结合起来，并创造适宜创新的环境，以至于员工要想真正内化企业文化，就得意识到创新的必然性，就要去试着去进行创新，就要习惯于一种不断刷新的氛围。

这就要求企业文化必须在内容上，展示出如下的特点：

1、揭示运动和变化是世界、市场环境的根本特征；

2、揭示企业生存和发展所必需的要素同样是不断变化的；

3、如果要跟上这些变化，那么就必须不断根据客观变化进行创新；

4、含有符合更新、自我超越、推陈出新等符合创新逻辑的要求。

例如华为就没有在其价值观中明文写“创新”，但是华为依然拥有创新的文化，这来自于华为最重要的价值观“以客户为中心”、“以奋斗者为本”、“坚持自我批判”。

“以客户为中心”、“以奋斗者为本”，展示了企业生存和发展所必需的两种要素：客户和人才，而很明显，这两种要素都是人，人拥有主观能动性，会随着外界环境的不同，展现出需求和特性的变化。这种变化体现在不同人身上，也体现在不同时间点的人身上。华为的员工想要尽可能服务好客户，团结好人才，就必须迫使自己不断去研究、适应这些人的变化，并进行创新。

“坚持自我批判”更是做到创新的一种优秀方法，它的本质就是实现自我的不断创新。它的逻辑是通过自我批判的方式，不断发现自我中僵化、封闭、无效的成分，进而进行克服，回到运动、变化、开放的状态中，实现自我的成长进步，这种推陈出新正是创新的逻辑。

同理，阿里巴巴也是将创新注入到价值观中。“客户第一，员工第二，股东第三”展现了对客户这一要素的重视，服务好客户自然是需要时刻关注客户变化，以进行创新。“唯一不变的是变化”直接揭示了环境的根本特征。“今天最好的表现是明天最低的要求”则激励员工要不断进行自我超越，同样展现出创新的逻辑。

在方法上如何正确引导员工创新，是新时期下企业化文建设的一个新课题。特别是在市场竞争日趋激烈的今天，应该让每个员工感受到市场压力，由市场来评判员工的劳动是否有效。现在企业最大的困惑是企业的领导感到市场的压力非常大，而有些员工并没有感受到压力或感到压力不大。如果把市场压力穿透到每个员工身上去，员工一定会想办法来解决这个压力，这就需要创新，而这个创新正是企业文化最需要的。如果每个人都来动脑子、都来创新，这对企业来说是一笔非常大的财富。企业要从组织结构上使每个人与市场都联系起来，每次创新都要清楚用户的需求是什么。如果能够满足用需求，那么你的创新就是有价值的，这个创新就不是空洞的，是非常具体的。让员工动脑子想一想，今天的创新是什么？是不是用户的需求？而不是被动的你让我干什么我就干什么。

其实每位员工都想体现或实现自身价值，我们做的是在为市场提供价值的同时让员工实现自身价值。比如在海尔，原来的开发人员现在叫型号经理，就是原来是上级要求你开发这种产品，定下来之后设计生产，有没有销量与你无关，而现在是你自己来寻找市场，可以提出你的方案，确定后生产，生产了并不表明你完成了任务，而是根据市场的销量来确定利润，根据利润来提成。也就是说你不但与一个新产品挂在一起，而且也与市场挂在一起。从本质来讲，用户需要的绝不仅仅是产品本身，他们需要的是问题的解决方案。如果解决方案可以提供他非常满意的效用，他会给你带来客源，你就获得了市场、获得了利润。相反，有的产品，叫好不叫座，就没有市场，也就没有利润、没有收入，其劳动得不到市场的认可,只得去研究别的市场，或者再找一个别的适合的工作。

创新是适应信息化和经济全球化的客观要求。面对今天这个信息化、经济全球一体化时代，如果每个人与市场不结合在一起，不去创新，这个企业就没法生存。在信息化的时代，互联网的广泛应用，你所知道的信息，别人也都能知道，所有的信息都是对称的，只有速度致胜才能占领市场。谁能最快满足用户需求谁就赢得了市场。所以把创新的基因渗入到每个员工当中去，不能停留在口头的表面文章上，而是通过市场的途径来实践。每人每时每刻都与市场结合在一起，离开市场就没有生存的余地。国外的企业文化概念，前提是企业中每个人是利益最大化的经济主体，可能在中国许多人很难接受，其实就是把自身利益与市场利益结合在一起。

让我们牢牢记住美国管理之父德鲁克的一名言：组织的目的只有一个，就是使平凡的人能够做出不平凡的事。如果让每个人直接面对市场，也就是每一个人都像老板一样，都像经营者，自己来经营他自己，来发挥他最大的创造力。