供应链怎么跟厂家合作（供应链和厂家）

在近期与某“中”字头总承包商合作的过程中，遇到了诸多的问题。该项目临近集团要求的6.30竣工备案节点目标，但现场仍然存在大量收尾工程没有完成，在此严峻情况下，总承包项目部依然抢工乏力，劳动力严重不足，承诺的过程节点目标一拖再拖。迫不得已，采取了发企业公函、约谈该总承包商企业领导并要求该领导驻场工作等措施，项目部抢工态势有了略微好转，但距离我方要求仍然相差甚远。

该项目的曲折经历引起同事们的反思，“这家总包单位是怎么进来的？”“为什么要选择这样的供应商？”，有的同事联想起以往的惨痛经历，甚至感慨“为什么找一家好的合作方那么难？”。

这些问题引起的思考，促使笔者与招采、合约、成控、工程等条线以及各承包商的多位同事或朋友进行了多次交流，以下便是交流的成果，特此分享给大家，希望对各位同行、朋友在以后与各类供应商的合作中更加有效的开展工作。

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一、共赢是基础：不是“管控”，是“合作”

不管是建设单位还是总承包单位，面对自己的供应商时都有一种普遍存在的心理优势，认为自己是对方的“甲方”，所以自己下的指令对方就要无条件的服从，要求对方既要听话又能干活。这种“甲方”的优势，既和行业环境有关，又和双方合同地位有关。在这样的心态下，就会导致出现“管控供应商”的理念和行为，工作中采取的措施，其出发点和落脚点便成了“如何把各家供应商管好”，甚至有的管理人员以占得了供应商的大便宜而向上级邀功。

殊不知，以上种种心态和行为正在伤害合作双方彼此之间的信任，严重的会伤及企业供应链的管理。绝大多数供应商都是想持续合作的，只存在极少数的供应商做一锤子买卖、捞一笔走人的情况。一个长期合作、对自己企业运作方式及管理流程非常熟悉，在各方面有良好配合经历的合作单位，不仅仅在表面的合同价款上，还在招投标的效率和质量、合同执行的配合度及流畅性、合同付款的默契等方面，都能从时间成本、资金成本、人力成本、履约风险成本等方面降低企业运行成本，通盘算下来，节约的是很大的。

合作双方类似男女关系的相识、相知、相处、相许，感情世界的一句话这样说“爱情是相互的，单方面付出的感情终归不会长久”，合作双方同样如此。合作的前提是不能损人利己，共赢的心态是与合作方开展各项工作的基础，在考虑自身利益的同时能够照顾到对方的感受和利益，合作的效果肯定要比针锋相对的PK更好。

正是基于此，本文的标题不是《如何更加有效的管控各类供应商》，而是《如何更加有效的与各类供应商展开合作》。

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二、把好招采关：引“壳”，更要引“芯”

1、把握不同供应商特点

（1）中央国有企业

优势：a、技术优势；b、资源优势；c、重视安全投入；d、重视企业名誉。

不足：a、国有经营管理，员工积极性相比民企略显不足；b、一般经营重点不是住宅，侧重公建、工建，特别是高、大、特等标志性建筑；c、住宅工程一般是辅助业务，内部重视程度不足；d、企业领导更换对合作影响较大。

（2）地方国有企业

优势：a、当地资源丰富；b、当地政府关系强；c、有一定的技术能力；d、重视名誉。

不足：a、与当地政府部门关系密切，有可能会借助政府关系向甲方施加压力；b、国有经营管理，员工积极性相比民企略显不足；c、住宅工程易存在内部承包、合作挂靠等情况，对分包管控能力被削弱。

（3）民营企业/集体企业

优势：a、工作效率高；b、成本低。

不足：a、技术能力较弱；b、经济实力不强；c、重视自身经济利益，自身利益未得到满足时可能采取手段多、力度大。

2、在考察和入围环节

在本文开头的案例中，该“中”字头总包单位实力不可谓不强，当初招标考察他们的时候，企业资质是最高的，业绩也是最突出的，参观的项目也是相当的可圈可点，在国内再找出比他们实力更强的总包单位可能都很难。怎么中标后，做了我们的项目却哪里配合都不到位、商务扯皮、项目团队责任心不强、现场管理不到位、关键时刻还掉链子呢？主要原因就是项目管理团队“偷梁换柱”。

同样的企业、同样的资质，企业内部的项目部也存在企业自营、内部承包、合作挂靠等模式。“中”字头企业承接项目一般都用的总部的资质，但真正实施项目履约的却是不同的分公司、项目团队。参观考察的项目很可能是该企业在当地的“标杆工地”、“明星项目”，负责这些项目的一般都是很有实力的项目团队，但中标后与我们合作的却是当地临时社会招聘组建的团队，项目员工大部分签订的是项目合同（项目合同是指以某项目开工至竣工期限作为劳动合同期限）。

（1）同一家企业不同管理团队之间管理能力相差很大；

（2）同一项目部前后两项工程由于部分管理人员更换或合作分包更换导致管理效果相差较大；

（3) 同一项目部同一劳务分包施工，不同责任人管理的片区之间工程质量也可能相差较大。

所以，在引入优秀供应商的时候，也要重点关注或者合同约定好合作项目的管理团队。

3、在招标和定标环节

在招标和定标环节，最核心的目的就是找到最佳合作单位。投标单位参与投标，有这几种情况：（1）当地市场首个项目，目的可能是打开当地市场，为拓展市场打造“敲门砖”，不惜牺牲一部分利润甚至小额亏损；（2）为了赚取利润，同时扩大市场份额及企业规模；（3）不为了赚取利润，保本即可，主要为了扩大市场份额及企业规模。

每一种情况对利润的诉求不同，对报价的高低影响也比较大。但是，不管什么情况，对低于成本的报价单位要坚决弃用，安排有丰富经验的成本人员参考标底进行多维度分析，找出这种单位。如果这个时候招采部门对低于成本价单位放行甚至中标，后续大概率会出现“低价中标、高价索赔”“累死自己、饿死同行、拖死业主”等各类风险问题。

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三、用好供应商：合同交底、过程沟通、定期评估及维护

目前行业内普遍存在的问题是，大家都比较重视对供应商的考察和选择，但中标之后如何用好供应商则普遍不太关注，认为干好干坏都是供应商的事。所以，有时候即使是选择了好的供应商及团队，但不一定有好的结果。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，甲方的制度流程和管理是否到位对供应商实力的发挥同样有巨大的影响。

1、开工前期进行清晰明确的合同交底

这里讲的开工不仅仅是项目开工，也包括施工过程中某供应商定标开始进场施工。

根据合约和成控部门同事传授的经验，很多合同履行不顺以及后期结算扯皮的原因都是因为开工前期合同交底不到位。有时，是对甲方自己项目部合同交底不到位；有时，是对供应商项目部合同交底不到位。所以，开工前期合同交底，要对甲方自己项目部和供应商项目部同时进行。尤其对合同内关于界面划分、质量验收标准及流程、变更签证如何办理、工程款申请节点及流程、工程款支付方式及时间、工程价款调整的条件及程序、争议问题的处理方式、索赔的时效及流程、双方项目部人员审批签字权限、双方违约责任等重要内容向双方管理团队予以清晰明确。

案例：某供应商与甲方签订合同后进场施工，过程中发生的变更签证都及时找甲方项目部人员签字确认，但验收合格开始结算时，甲方成本控制部门对变更签证不予认可，理由是过程中没有找成本控制人员签字确认。而且合同明确要求过程中发生变更签证要经过项目部及成本控制部门签字确认后才能予以结算。

2、合同履行过程中相关部门及领导积极参与沟通协调

有些企业招采部门完成定标及合同签订之后，认为自己的工作就完成了，履行合同那是执行部门的事情。但执行部门对招标过程中的一些细节是如何洽谈的不是很清楚，时常导致发生一些误会，认为招采部门招来的供应商不合格。甚至有时执行部门与供应商矛盾激化，严重影响合同履行，阻碍工程推进。

选择了好的承包商，如果过程管理不善，也会出现不好的结果。招采部门、执行部门及相关领导需要共同协作，认真履行合同约定，为供应商提供良好的工作条件，包括现场工作面、图纸、外部环境、及时支付工程款及办理竣工结算等。要帮助供应商高效率的工作，帮助其降低成本，供应商有利润，对甲方提供了好的服务，双方才能长期合作。

一般容易出现的争议：（1）图纸供应不及时、导致窝工；（2）工作面不能及时提供，各供应商相互影响，窝工、延误工期；（3）材料上涨过快，供应商亏损；（4）变更、签证的确认慢，影响供应商现金流及利润；（5）工程结算时间长、影响供应商现金流及利润。

所以，相关部门或领导对招进来的供应商合同履行情况要适时关注，执行部门对相关问题要及时向相关部门或领导沟通反映，避免招进来一家好单位却用不好。相关部门或领导对执行部门和供应商之间的矛盾和误会及时的给予解释和疏导，促进合同顺利履行，相关部门或领导在这方面有先入为主的优势。

3、对供应商合同履行及配合度定期评估及维护

定期对供应商合同履行及配合度进行客观、公正的评估，对优秀的供应商多给予合作机会，对存在不足的供应商及时引导和纠偏，对不合格的供应商及时移除供应商名录。以此来缩短双方项目管理团队的磨合期，提高供应商适应能力，及时将甲方的项目管理要求传达给供应商。

对持续合作的供应商加强维护力度，形成企业与企业高层之间对接机制，加强企业高管沟通互信，确保在合作过程中出现困难能够及时得到解决，推动双方能够长期合作、共同发展。

通过定期的评估和维护，优胜劣汰，逐步形成稳定的合作资源，形成良好的合作环境，为企业的持续发展提供有力的资源支撑。