创业的意义和价值,创业企业构思

第一篇：愿景

第一章 开端

1、精益创业的基础。

开发单元：确认认知。

理论的作用：让企业家做出可验证的预测。

特点：理想远大，对客户认知，开发创新产品，流通迅速。

循环：成长引擎和反馈循环(发展-测量-认知)。

愿景、战略和产品。

愿景：创建一个成功改变世界的企业。

战略：战略是实现愿景，包括商业模式、产品方案、竞争与合作，有时需要转型。

产品：战略的具体结果，需要不断优化。

第二章 定义

1.企业家是谁？

所有类型的企业家都包括没有背景、没有远大志向的年轻人，甚至有经验、有责任心的人。

2.精益创业的方法论是将创新原材料转化为现实世界的突破性成果。

3.什么是新的冒险？

新创企业是由人组成的组织，在极不确定的条件下开发新产品或服务。

4.企业唯一持久的长期经济增长，就是用精益创业的技能打造“创新工厂”，不断发展“颠覆性创新”。

第三章 学习

1.在精益创业模式下，我们应该重建“学习”的概念。我称之为“经验证的认知”。这也是一个经验性的演示过程，可以让团队发现新创企业当前和未来商业前景的真相。它比市场预测或传统商业计划更实用、更准确、更快速。

2.我们的努力创造了多少价值，浪费了多少？这个问题是精益生产的核心。这是所有精益生产倡导者被教导要问的第一个问题。

3.精益思想将价值定义为“为客户提供利益”，其他一切都是浪费。

4.确认的认知必须基于从真实客户那里收集的经验数据。

5.这才是新创企业真正的生产力：系统地、一步一步地找到合适的东西去发展。

6.在精益创业的模式下，一个新创企业应该做的每一件事，包括每一个产品、每一个功能、每一个营销活动，都被视为一次获得“验证认知”的实验。

第四章 实验

1.一个真实的实验使用一种科学的方法：在一个明确的假设下，预测将要发生的事件，然后用经验的方法进行验证。

2.就像科学实验是建立在理论基础上的一样，新创企业的实验也是以他们的愿景为指导，每个实验的目标都是围绕愿景建立可持续的业务。

3.第一步是把大视野分解成独立的部分。我把企业家最重要的两个假设叫做价值假设和成长假设。

4.“价值假设”衡量客户在使用产品或服务时是否真正实现了其价值。

5、“增长假说”(growth假说)用来衡量。

试新顾客如何发现一种产品或服务的。

6、接着运用的技巧我称之为“贵宾式最小化可行产品”。

第二篇 驾驭

1、这个“开发—测量—认知”的反馈循环是新创企业模式的核心内容。

2、我们要做的是集中精力，尽量把反馈循环流程的总时间缩减到最短。这就是驾驭新创企业的精髓所在，也是第二篇的主旨。

3、要把科学的方法运用到新创企业中，我们必须找出哪些假设是需要测试的。我认为这是新创企业的计划中风险最大的部分，这部分内容全要依赖“信念飞跃”式的大胆假设。

4、其中最重要的两个假设是“价值假设”和“增长假设”。它们对调控新创企业增长引擎的各种可变因素起到影响作用。

5、一旦明确了这些大胆的假设，第一步要做的，就是用一个最小化的可行产品尽快进入“开发”阶段。

6、所谓MVP的产品版本可以让我们花最少的力气、最短的开发时间，经历一次完整的“开发—测量—认知”循环。

7、进入“测量”阶段时，我们最大的挑战在于，产品开发上的努力是否带给企业真正的发展。

8、最后，最重要的就是“转型”了。在完成“开发—测量—认知”的循环之后，我们面临着所有创业企业家都会遇到的最困难的问题：是变更最初的战略，还是坚持下去？

第五章 飞跃

1、每个商业计划都是从一系列假设开始的。在默认这些假设的基础上，提出一项战略，并阐述如何实现企业愿景。

2、假设终究是假设，它们未经证实，而且在现实中往往还是错的。因此，新创企业早期努力的目标，应该是尽可能迅速地验证这些假设。

3、创业者面临的首要挑战，是建立可以系统测试这些假设的组织架构。而第二项挑战，则是在任何创业条件下忠于企业的总体愿景，严格执行这些测试。

4、要用一般现在时态来提出这些假设。把假设说得像真的一样，是创业者典型的超能力。正是因为整个企业的成功寄托在这一点上，所以它们被称做“信念飞跃”。如果对了，无数机遇尽在眼前；如果错了，企业将岌岌可危。

5、成功案例和失败案例之间的差别在于，成功的创业者高瞻远瞩，有能力和工具去发现他们的计划中哪些部分运作顺利，哪些部分误入歧途，然后相应调整策略。

6、有两个“信念飞跃”非常突出：价值创建假设和增长假设。

7、了解新产品或服务的第一步，是从根本上确定它是“价值创建”，还是“价值破坏”。

8、同样的情况对增长也适用。从价值的角度来考虑，创业者非常需要了解新创企业增长背后的原因，避免很多价值破坏类的增长。

9、现地现物是说注重把战略决策建立在对顾客第一手的理解上，它是精益生产词汇中最重要的一个用语。

10、我常常提醒创业者：人亦是重要的衡量指标。不管在企业和顾客之间有多少中介物，最终端的顾客才是会呼吸、会思考、会作出购买决定的个体。他们的行为可以衡量，并会发生改变。

11、新创企业需要广泛接触并了解潜在客户。这个过程的第一步，是确认“信念飞跃”式问题的真实性，也就是顾客确实有一个重要的问题需要解决。

12、如果分析太多是危险的，而不分析又会招致失败，那么创业者怎么知道何时应该停止分析、动手开发呢？第六章的主题“最小化可行产品”的概念就是答案。

13、开发最小化可行产品具有风险，既有真实的风险，也有想象的风险。如果事先没有充分了解，它们足以令一家新创企业的努力付诸东流。

第六章 测试

1、一个最小化可行产品有助创业者尽早开启学习认知的历程。它并不一定是想象中的最小型产品；它是用最快的方式，以最少精力完成“开发—测量—认知”的反馈循环。

2、最小化可行产品并非用于回答产品设计或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标。

3、最小化可行产品的经验教训在于，不管某项工作在当时看起来多么重要，只要在开启认知流程所需之外的，都是浪费。

4、即便是“低质量”的最小化可行产品也能为开发高质量的产品服务。

5、因此，精益创业模式和开发高质量的产品并不矛盾，但它只以赢得顾客为目的。我们必须愿意把传统的专业标准搁置一边，尽快进入“经证实的认知”环节。但要强调的是，这并不意味着用马虎或松散的方式运营。

6、当你想要开发最小化可行产品的时候，应当符合一条简单规则：放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力。

7、最后，要知道最小化可行产品常常带来坏消息，作好接受这些事实的准备，会对你有所裨益。

8、最小化可行产品和传统的概念测试或产品原型不同，它并非用于解决设计或技术问题，而是要解答一系列商业问题。并且，最小化可行产品常常揭示了一部分必要的现实。

第七章 衡量

1、商业计划内的财务考量包括了：预测企业期望吸引的顾客数量，要花多少钱，以及将产生多少收入和利润。在新创企业的早期，这只是一个理想，离实际相去甚远。

2、一家新创企业的工作是：（1）严格测量企业目前的状况，正视评估中揭示的现实真相。（2）设计实验，从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠得再近些。

3、创新核算使新创企业能客观地证明，他们正在学习开发一项可持续的业务。创新核算始于把信念飞跃式的假设（在第五章中讨论过）转化为定量的财务模型。

4、创新核算分三步走：第一，使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。如果你无法看清眼下的状况——不管离目标可能还有多远——你都无法开始跟踪企业的进展情况。

5、第二，新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，这期间可能要经过多次尝试。新创企业在这个调整过程中进行了能做的一切微调和产品优化后，就到了一个决策的时刻。这就是第三步：转型还是坚持？

6、最小化可行产品让新创企业在其增长模式中填入第一串真实的基础数据——转化率、注册和试用率、顾客生命周期价值等。它提供了顾客情况、顾客对产品的反应等基础信息，即使一开始都是坏消息，但却很有价值。

7、一旦确立了基准线，新创企业就可以向第二个认知阶段性目标前进了：即调整引擎。每次产品开发、营销或新创企业的其他活动，都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。

8、“同期群分析”是新创企业分析中最重要的工具之一。

9、新创企业必须以高标准来衡量其进展状况：即它能够围绕产品或服务建立起一项可持续业务的证据。只有当新创企业事先作出清晰、实际的预测，才能对这个标准进行评估。

10、三个“可”的衡量指标，即：可执行、可使用和可审查指标。

第八章 转型还是坚持

1、目前取得的进展是否足以令人相信我们最初的战略假设是正确的，还是需要作出重大改变？这种改变称为转型：即有条理的方向性改变，用来测试新的产品、战略和增长引擎的基础假设。

2、真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次。从转型的角度而非时间来衡量跑道，提供了加长跑道的另一种方法：即加速每次转型。也就是说，新创企业必须设法以较小的成本或在较短时间里，完成同等数量的经证实的认知。目前为止讨论的所有精益创业模式的策略技巧，都以此为总目标。

3、转型是一种特殊的改变，用于测试新的产品、商业模式和增长引擎的基本假设。

4、要更好地理解一种转型，就要把它作为一种新的战略假设，需要用新的最小化可行产品来验证。

5、转型在任何成长型企业发展过程中都是一个永恒的主题。即使公司取得了最初的成功，它也必须不断转型。

第三篇 加速

1、任何精益转变的首要问题是：哪些活动创造价值，哪些造成浪费？一旦你明白了这个区别，就可以开始运用精益技巧，去除浪费，提高价值创造活动的效率。

第九章 批量

1、精益创业的目的是尽可能迅速地学会如何创建一项可持续的业务。

2、小批量方式可以让新创企业把那些最终可能被浪费的时间、金钱和精力降到最小。

3、小批量是要更快完成开发—测量—认知的反馈循环。

4、大批量的数量大，改动多，成本高，容易陷入死亡螺旋。

5、客户通常不知道他们到底要什么，我们制造产品的目的是为了进行实验，从而帮助我们学到如何建立一项可持续的业务。

6、精益创业中产品开发的流程是以进行实验的需要来拉动，从而作出响应。

7、只要我们定下想要测试的假设，产品开发团队就应该尽可能迅速着手设计并施行这项实验，使用最小的批次数量把任务完成。

第十章 成长

1、增长引擎是新创企业用来可持续发展的机制。

2、可持续增长的四种方式：口碑相传、产品的衍生效应、有资金来源的广告收入、重复购买

3、三种增长引擎：黏着式、病毒式、付费式

4、增长的复合率：增长率减流失率

5、病毒系数：一个客户介绍的数量，大于1呈指数增长

6、单客收益：客户的收入减去获客成本

7、既然每种增长引擎都可以量化地定义，而且每种引擎都各有一套衡量指标来评估新创企业是否距离达成产品/市场契合仅一步之遥，那么，增长引擎的概念可以把产品/市场契合的想法置于更严格的基础立足点。

8、一家新创企业在调整引擎的过程中，使用创新核算评估每次开发—测量—认知的反馈循环，可以衡量自己是否向着产品/市场契合靠拢。

9、面对引擎停滞：打造自适应组织

第十一章 适应

1、建立自适应组织：根据变化，自动调整流程和表现。

2、一方面，经证实的认识和最小化可行产品的逻辑是，我们必须尽早把产品送至顾客手中，除了需要从顾客那里学习的认知外，其他任何工作都是浪费。

3、另一方面，开发—测量—认知的反馈循环是一个持续过程。我们不会在一个最小化可行产品之后就停下脚步，而要使用已经学到的信息，马上投入到下一个迭代周期的工作。

4、“五个为什么”的核心精髓是把各种投入和预防大多数问题症状的方法直接联系起来。这套系统的得名来自提出五个“为什么”的调查方式，以了解究竟发生了什么，即问题的根本原因是什么。

5、使用“五个为什么”分析创建自适应组织的方法是：按问题的五个等级，不断向每一级按比例投入解决方案。

6、“五个为什么”的方法可以用做天然的速度调节器。你的问题越多，对解决方案的投入也越多。当基础体系或流程投资收到效果的时候，危险的严重程度和数量就会降低，团队又能重新加速。

7、当“五个为什么”的使用方式背离正轨时，我把它称做“五大罪状”。沮丧的团队成员没有不断去问为什么，了解问题出在哪里，而是开始相互指责，把错误归咎他人。

8、我推荐几种避免落入“五大罪状”的方法。第一种方法是在分析根本原因的时候，让每个受问题影响的人齐聚一堂。

9、“五个为什么”需要一个双方彼此信任和权力下放的环境。在这种环境缺失的情况下，复杂的“五个为什么”方法就难以施展。

10、精益创业企业在成长中，可以使用自适应技巧来建立更复杂的流程，而无须放弃他们的核心优势：即完成开发—测量—认知反馈循环的速度。

第十二章 创新

1、培养创新的架构特征：稀少但稳定的资源、开发业务的独立权、与绩效挂钩的个人利益

2、运作新创企业比运作传统部门更容易，但也更困难：他们需要的资本总量小得多，但这些资本必须绝对安全，要避免受其他因素的影响。

3、新创企业需要完全的自主权，在他们有限的工作范围内开发并推销新产品。他们计划和执行相关实验不需要过多的批准流程。

4、创业者应该把企业的绩效成果与个人的利益挂钩。在独立的新创企业中，一般会采用优先认股或其他形式的股本所有权作为奖励。而在必须使用奖金体系的情况下，那么最高奖金就应该和长期表现最好的创新项目相连。

5、接下来的重要一步是设立新创企业运作的基本原则：如何保护上级组织机构，如何让创业经理人负起职责，如何在创新成功后，把它重新整合到上级机构中。

6、我们常把企业内部的创新挑战框定在这个问题之上：即如何在组织机构中保护内部创新团队不受干扰？而我想要重新框定并反过来提出问题：如何在新创团队中维护上级组织机构？

第十三章 尾声：杜绝浪费

1、精益生产重新发现了蕴藏在每个工人身上的智慧和主动性，并把泰罗对效率的观点从个人工作层面引向了整个企业有机体。

2、在每个行业中，我们都看到无数失败的产品发布、构思糟糕的项目，以及大批量的死亡螺旋。

3、用科学的方法回答最迫切的创新问题是精益创业运动代表的原则：围绕一系列新产品和新服务，我们如何建立一个可持续的企业组织？

4、我们的社会比从前任何时候更需要创业者的创造力和远见，正因为这些都是我们不可浪费的珍贵资源。