张丽俊的那种酵母学院 创业酵母官网

”“了解和判断我们面临的时代、机遇和挑战是组织战略决策的第一步，也是组织创新的第一步。」

我还在阿里的时候，集团每年开三次会：

第一次会议将于9月在战略会开幕，并决定明年要做的重要事情。

第二次会议将在财务会举行，看看我们有多少钱，我们有多少子弹，因为子弹只能用于几个核心东西。

第三是人才盘点,有多少人能做选定的事，以及是否能通过派遣军队来完成。这是当时我们组最重要的事情。

关于战略会议，我之前发表过一篇《从百亿到千亿，改变阿里命运的战略会》的文章(可以点击文章标题直接查看)，但在后台还是收到了很多创业者的询问：

“方法我看起来都懂，但还是不知道怎么开好一场战略会。”

所以今天，我将完全恢复我们酵母在18日晚和19日早举行的战略会议。

战略是从产业终局看问题么？「在你心目中你认为战略是什么呢？」

过去我们可能学过很多战略课程，包括中欧和长江，包括鳟鱼的定位等。这确实帮助企业走了很长的路。但是今天，我可以告诉你，过去20年在这些策略课程中学到的工具，在未来20年都不会用到。

为什么呢？因为一切都变了，底层变了，文明也变了。在这个情况下，你要去做战略定位的第一步，是要看清楚你在哪一个时代，你要面临什么样的机遇和挑战.在此基础上，可以做组织设计和创新。

组织创新课程第四期照片

在曾鸣教授15年前的观点中，战略是一种权衡，什么该做，什么不该做，战略是从产业的末端看问题。但这个观点在阿里的很多实践当中没能行得通，为什么？

因为互联网变化太快了，我们可以看得远一点，但是要走得快一点。,当然，曾鸣教授的《智能商业》中对战略的新定义“点、线、面”是一个特别好的新概念，我的另一篇战略文章中也分析过，这里就不重复了。

在所有的战略导向中，我们酵母研究院提出了三点，认为这三点可能是符合当前战略新认知的特别重要的点。

每个第一条，战略新定位点线面体。人都是做出战略选择的第一步。他们必须知道你所处的时代，你的机遇和挑战。在这个时代，你找到了自己的准确位置。

第二条，坚持做正确的事情。

第三条，三分战略七分执行。是我们一直以来赢得战斗经验的总结。再好的策略，也不可能在7分钟内实现。

c5a59″ />吵出来的价值

战略选择完了是不是要落地？战略落地我们来讲一张非常关键的图，我们把它叫战略的承上启下图。

这里我来拆解一下酵母的案例，拆分的时候我对标战略的承上启下图，来看看酵母是如何聚焦，如何把战略落地的。

酵母战略承上启下图

第一个部分，是愿景、使命、价值观，这是我们的头部。当时我们花了差不多一天的时间来讨论愿景、使命、价值观。

愿景的英文单词叫 Vison，愿景是什么意思呢？远方，用一句话通俗地讲为什么我要成立这个公司。

酵母的愿景要做的就是提供顶级的企业服务，使命就是陪伴与成就。使命是什么东西？你一辈子都做不到的，这叫使命。陪伴我们可以做到，成就我们做不到，终其一生不断做得更好，这个是我们的愿景和使命。

酵母七条价值观

价值观当时我们整整吵了五个小时。我们原来吵的这帮价值观都是70后写的，客户第一、拥抱变化，一看就是我和俞头（创业酵母创始人俞朝翎）这种老人家写的。我们90后，95后的员工不买单，他们觉得这种价值观可以，但是不能都是这个，他们不喜欢。

后来最后这一排价值观，就变成了简单有趣、诚信求真、乐观皮实，全是我们90后、95后写的。

诚信求真，什么意思？酵母绝对不会为了取悦客户做一些我们认为不对的事情，这叫求真。

乐观皮实，我们的90后的员工嘻嘻哈哈的，但是他们非常地皮实，每天打打骂骂都没有关系。

简单有趣，他们觉得再严肃的事情，都应该做得特别好玩、特别有趣，这就是他们的价值观。

我们80年代的中生代，他们提了一条价值观叫独立互赖。他说我们麻雀虽小五脏俱全，这么多部门怎么协同，我们应该提倡独立互赖。首先你自己管好自己，然后你再依存别人，这条价值观在酵母后来的协同打仗里面发挥了巨大的作用。

我们花了整整一天的时间探讨酵母的前世今生，也打仗打了一整天。有的你要坚持他不让你坚持，如果打仗打输了，公司价值观就把你这条去掉了。我们最后确定了这几条价值观，把70后、80后、90后的全部圈进去。

顺势而为的产品策略

有了愿景使命价值观之后，我们将公司的业务做了一个战略选择点。我发现我们在做的事情，就是要专注地做内容，我们要做内容品牌，我们不做院线、不做分发平台，我们永远做内部的产品生态。

▍首先我们做一个客户定位

第一，我们为什么要做企业服务的赛道。通过趋势的研究，我们发现所有的企业都在三浪叠加的过程中，每个客户都需要企业服务。而中国还没有这样的服务供应商，所以每个企业都需要酵母这样的企业，这是我们对整个趋势的判断。

组织创新大课第四期照片

第二，我们研究同行。我们同行分两类，一类就是本土化的，比如大家常见的看到的招聘公司、培训公司、咨询公司。另一类是全球化的，全球咨询从第一名到第五十名没有一家中国公司，第一名叫麦肯锡，埃森哲排第七。

最开始我们在研究这个东西的时候，我们原来没有信心的。但最近我们的客户选择竞标的时候，大客户有不少会放弃埃森哲、麦肯锡，选创业酵母。

这时候我们发现，全球的这些咨询公司，它底层的工具是90年代生产的，属于第一浪的生意模式。而中国今天经过了第二浪，已经出现第三浪了，我们从线下生意做到了在线，在线做到了智能。在这个三浪叠加的过程中，这些咨询公司的知识仅限于一浪，二浪三浪全都没有。（“三浪叠加”源自曾鸣教授《智能商业》一书）

这是我们的机会。

第三，我们看了一下自己有什么优势。

第一，我们特别懂高科技，因为做了17年。

第二，高科技行业我们有丰富的资源。

第三，我们有协同。当你这个企业，比如我们给一个大公司做完一套架构以后，发现没有人可以做。我可以给你 Offer CEO 团队，我可以协同帮你解决问题，我的核心优势就是能够帮你解决问题，这个是我自己对标的。

这是酵母选择这个赛道的原因。酵母这个赛道里面聚焦的方向是什么？组织创新。我们要在组织创新这个赛道上做一个企业服务的平台，这就是酵母的战略选择，我们只选择组织创新，别的都不干。

▍第二，我们需要思考产品定位

酵母的产品策略如何制定呢？首先要思考我们的客户是谁。

第一个，酵母要做普惠客户。

第二个，我们要服务于大量的创业公司，因为创业公司没有人服务。

第三个，我们要服务传统企业做转型和升级。

第四个，细分领域 Top 3 的互联网企业和国有企业。

有这个定位之后，我们下一步思考酵母的产品定位。我们的产品战略非常地清晰，就是使命驱动、用户驱动。酵母的所有产品都是客户让我们做的，我们是一家非常典型的用户驱动的创业公司。

产品形态，根据我们的用户定位把在线产品全做成普惠客户、普惠教育，线下就是我们的组织创新大课和俞头的业务课。我在课中承担的使命有两个，一个告诉你们什么是对、什么是错，另一个说明底层的理念是什么。

组织创新大课第四期照片

第二个体系，落地就到你企业里面去，想在一起、做在一起、长在一起、吃饭在一起，我们经常跟客户吃饭喝酒，每天在一起，这个暗线就是陪伴与成就，这就是我所有的产品业态。

酵母的营销策略非常简单，在线产品是借船出海。因为我们已经没有做体的机会了，所以我们和大的平台合作、协同。在这个平台里面我们要做一个组织创新赛道的面。

酵母的产品都是口碑营销的，在2019年之前我们没有一个销售，全是做服务的，这就是我们的产品定位，特别适合新型的公司。

谈到这里，企业服务的本质是什么呢？

企业服务的本质不是卖焦虑，它有两条，一个软的是陪伴；一个硬的是解决问题。企业服务真的能够生生不息的东西只有解决客户的问题。而无论你成功也好，不成功也好，你都可以陪着他，这是真的，这叫借假修真。

什么样的产品才有生命力，企业服务这个赛道里面，可能只有两个产品是有生命力的。

第一个是自然生长，就是客户的需求导向。他有什么需求，慢慢就长出来了，这个叫自然生长。

第二个叫做生生不息。解决客户的问题，就是生生不息的生意。你如果不进入深水区，没有解决客户企业内部的问题，这就不是一个特别有生命力的长线产品。

这是我们的产品战略。

看五年，做一年

接下来讲一下我们公司的架构图。

创业酵母架构图（2018年）

我们第一个组织架构叫研究院，对酵母来说，最重要的是我们的酵母研究院。

我们研究院里面有三个团队组成，一个团队叫做理论研究，这个是我们跟浙大的经管学院的教授、北大的教授合作的。

任何实战的东西可能存在问题就是的理论体系不够严谨，要去教别人的时候很容易出现问题。我们需要有人在理论上不断地给你深化和严谨。反过来讲，教授的理论对不对是需要我们去实践的。

第二个团队叫案例研究中心，目前是由我们的咨询团队来承担。我们咨询团队一年会服务好多企业，这些都将会是酵母案例教学的积累，哈佛商学院最有价值的也是案例研究中心。

第三个叫产研中心，我们是虚拟团队。比如我们接一个地产项目，我们这个项目里面一定会邀请一个地产的专家过来，作为行业的研究。

这是我们研究院的组成部分。

第二个我们特种兵部队，叫产品运营部门。我们18年做了7条产品线，这是一层SKU，接下来会有两层三层的 SKU。

培训在线产品，会有企业的在线学习，会有酵母的严选的版权课，会有大咖说、会有学堂，学堂就是不停地拆和练。

咨询，我们会有一对一的，会有组织诊断的，会有模块的，会有在线的各种分拆的咨询产品。

招聘，我们以前只做了猎头，高端的，IPO，还有招聘的系统、招聘的在线咨询，就不断地拆 SKU，这个是我们生产子弹的部门。

交付中心，就是我们各个专业化的团队。这里面很多都是虚拟项目组，因为我们公司不存在培训团队的，所有的都是调过来的，我们做研发的时候基本上咨询团队全上。

在业务支持中心，我们会有一个数据分析、会议管理、品控去做整个业务的支持。我们会有HRBP来协助我们业务部门去落地。最后我们还有一个财务中心。

18年是我们的产品元年，19年是会员元年、运营元年，20年是智能化的元年。

酵母的前三年全部在线下，2.0在线。我们希望做的是看五年做一年，我们觉得精准的东西也就看到了2.5，2.5是看得清楚的，3以后的东西真的看不清楚，我们拭目以待。

组织创新大课第四期照片

▍总结

评估一个战略会做得好不好，有三个标准。第一个是否统一了思想，第二个是否统一了方向，第三个是否统一了目标和打法，这是我们开好战略会的核心。

今天拆解了我们酵母18年底、19年初的战略会，希望能帮助更多的企业透彻的理解战略会思考的过程。

好的战略会，是让你开完就消化掉，遗忘它的存在；没开好的战略会，终将有一天，成为影响企业生死的巨大隐患。

*注：本次文章中拆解的架构非酵母最新架构