旺旺案例分析 旺旺创业案例

作者：赵波新发行

中国市场巨大，典型特征是广而深。在互联网出现之前，品牌主根据大众的需求和市场特点，对少量的SKU产品进行大规模生产，利用电视媒体进行全国广告，然后在数以千计的经销商和数万名商业代表的帮助下，将产品传播到数百万的情侣商店，从而达到全国各地的消费者。

利用这种“大单品生产、大渠道、大零售”的模式，完成了商品从出厂到消费的全过程。

但现在，由于市场空间增量的消失、劳动力成本的上升、互联网等因素的影响、技术的变化以及消费者和终端需求的变化，每个品牌都必须重新审视如何面对不断变化的市场环境。

旺旺于1992年首次进入内地市场，通过米果、小馒头、碎冰等一系列产品获得了大量粉丝，迅速走红。2007年，中国旺旺控股有限公司成立。产品创新，加上质量保证，让旺旺克服一切困难。路虽有曲折，但总有峰回路转。

经过市场竞争和消费变化的考验，“小想要想要”成长为“大想要想要”，但似乎始终不肯认输。

近日，中国旺旺控股的执行董事兼首席营运官（COO）蔡旺家先生接受了 《新经销》 的独家专访。’s昨天的成就已经过去。今天，蔡旺先生一家想和新经销商谈谈：旺旺的“二次创业”.所谓牢不可破，只有勇于创新，不断变革，才能真正迎接市场的变化。

启动“食技研”，“二次创业”大破大立蔡透露，目前，旺旺已成立第二集团营销业务并启动战略新品牌“食品科技研究”。“食品技术研究”将完全独立于旺旺现有的营销业务。

“食品技术研究要想成功，就要彻底抛弃Want Want 20亿规模下的品牌和渠道积累，这将是从无到有的大突破。不是这样的，没有成功的可能和希望。”这是蔡旺对“食品技术研究”战略层面的判断。

蔡旺家族的这一决定，让“食品工艺研究院”从一开始就与王旺的传统体制决裂，透露出一种狠毒的精神。

事实上，近年来，许多大品牌都陷入了“创新者的困境”。原因绝对不是技术和实力，也不是决策者的战略眼光，而是大部分大品牌“打破”或“脱离”传统体系的勇气。

庞大的组织具有巨大的惯性，这一方面是竞争优势。巨大的飞轮一旦转动，势能就很大。但面对变化，飞轮效应的副作用是，任何大的创新动作都会被巨大的飞轮碾压。

显然，近年来一直走在创新道路上的旺旺对此深有感触。蔡对说

在蔡旺看来，在原有的体制下，只有循序渐进、不断完善的创新才能进行。但是渐渐地

式创新一来太慢，二来只能解决短期的业绩问题，不能解决企业的战略问题。要解决飞轮效应的负面问题，办法只有一个，成立全新的实体组织来承担创新的业务和任务。

因此，“食技研”的独立，不是简单形式上的分开和预算上的独立，而是从内部组织结构，到品牌策略、产品规划、通路结构，全部独立于原有的旺旺品牌，一切从0开始。

换句话说，食技研除了会继续沿用旺旺后端的产品研发和生产制造外，其他将与旺旺原有体系几乎不再有任何关系。

只有独立的、特殊存在的组织，才能承担特殊的使命。

蔡旺家告诉新经销，“旺旺是一个家喻户晓，耳熟能详的品牌，我想无论年老、还是年轻的消费者，对旺旺的品质是非常放心的，所以食技研会借助旺旺过硬的产品线。但在品牌层面，食技研从一开始，我们就要走过去从来没有走过的路。这也是食技研从一诞生就要承担的巨大使命。”

食技研选择的路：无尖不推，无特不做

关于食技研品牌，具体如何玩？

蔡旺家说道，“食技研整体定位会偏向中高端，其经营理念将遵循‘无尖不推，无特不做’的逻辑，推陈出新。当然，这推新的背后，会基于不同的消费品类，通过对年轻消费群体的深度洞察，结合他们饮食的场景，反过来指导我们的产品特性，包装设计以及卖点挖掘。”

比如，旺旺有很多知名且畅销的产品，像QQ糖和牛奶糖，食技研会在类似的畅销品上，推出升级版，“QQ糖+心，牛奶糖+心”。

据旺旺集团副总裁、食技研负责人林雨柏先生介绍，食技研目前已经确立两个系列方向：“无嗑不享”系列和“我喂人人”系列。

据了解，这2个系列产品，主要是满足于上班族群体和年轻消费群体，普遍的“996”工作制，让年轻消费者每天工作都异常饱和，他们需要在工作间隙时，有适当的放松，帮助他们缓解、释放压力，好投入到下一段工作。此时，零食是最佳的选择。

在这样的办公室场景下，零食的搭配，不仅仅要好吃、健康，还需要有故事性，让零食成为办公室同事间的话题制造者，分享零食，愉悦交流，能够让他们在补充能量的同时，舒缓压力。

据林雨柏透露，食技研除了在零食上下功夫之外，明年也将推出一系列富有创新的饮料。在他看来，下一阶段饮料创新的重点是，如何将“味道”和“健康”进行有效地结合，既有味道好喝，还非常健康。产品研发，本身就是旺旺的特长。饮料的创新开发，当前也正在紧锣密鼓的进行中。

与传统模式决裂：一切从简，数字分销

既然是颠覆式创新，在组织结构和销售管理上，食技研遵循的逻辑自然是有别于传统的路径和框架。蔡旺家向新经销总结了三点关键区别：

1）扁平化的组织，减少层级，快速反馈；2）数字化的业务，从总部到市场，所有环节以数据为导向；3）赋能合伙伙伴，扶持经销商经营片区，让经销商“多劳多得”。

对此，林雨柏解释到，“思科公司总裁约翰·钱伯斯曾提出过快鱼法则，他强调现代竞争已经不是大鱼吃小鱼的时代，而是快鱼吃慢鱼！中国很大，传统的做法，组织是多层分工，层层审核，用人多，成本高。终端的讯息反应上来时，再去调整，往往时机就已经过了！”

据了解，目前在食技研总部的营销队伍，包括财务和产品营销部门，总共不到50人。这50人不仅负责财务、行政、产品营销，还将管理全国8个大区，52个分公司的业务团队。

速度和效率，将是食技研在内部组织管理中坚持的法则，因为在林雨柏看来，只有快速迭代，快速反馈，食技研才能在瞬息万变、竞争激烈的市场中生存下来，大组织、大队伍在过去可以，但放在今天一定不行。

人少，活不少。让人做最关键的事，让数据系统做好基础的信息传递，信息汇总，信息整理的工作。林雨柏告诉新经销，作为“突围创新”部队，人少是必然的，但我们也会配备最“精良”的武器装备，枪支弹药。

为了让50人高效地管理全国，食技研投资了多套IT设备系统，从总部到地方市场，几乎所有的市场工作都将实现在线化，订单在线、费用在线、管理在线、库存在线…..

用“数据”说话，让数据指导业务管理，这是食技研50人管理全国的底气。

在经销商的选择上，食技研也完全放弃过往旺旺积累的经销资源，重新寻找合作伙伴。蔡旺家告诉新经销，“食技研寻找合伙伙伴，不一定是找最大最有钱的，而是最适合的经销商。什么是最适合的，食技研是一次全新的创业，我们也希望我们选择的经销商，能抱着创业的心态，跟着食技研一起，深耕市场”。

林雨柏补充到，“我们寻找合作伙伴的理念是‘言实际’，食技研为经销商提供的不仅仅是一套产品和丰厚的利润，我们还将为经销商提供一套标准化、可落地的操作方法论。我们引进了SOCS系统业务管理系统，经销商装上系统，业务员在终端所有工作、考勤和下单，都将在系统上完成，通过系统管理，食技研会为业务员发送激励奖金，帮助经销商管好业务。”

完全自动化，手机下单，系统化的流程管理，进销存一目了然。食技研希望在公平、标准的环境下，让经销商多劳多得，而不是像以往坐着就能得！

最后，蔡旺家坦言，旺旺希望通过独立的队伍，去迎接市场的变化。我们可能无法做革命的事，但是我们从未停止过脚步，我们会逐步地改革，拥抱市场。当前的食技研，可能更像是旺旺的“先锋队”，但未来，食技研一定能成为旺旺下一个战略品牌。

新经销点评：颠覆式创新要有和存量割裂的勇气

大象如何才能跳舞？这是所有巨头企业都无比痛苦的一件事情。

诺基亚在错失整个智能手机时代时说，“我们不明白，为什么我们什么都做对了，但最后还是输了”，透着心酸与不甘。这是精英经理人抱着经典商业管理理论，站在过去与未来之间的慨叹。

不想在未来有一天有诺基亚同样的遗憾，所以许多像旺旺一样的巨头纷纷开始了颠覆式创新，甚至是破坏性创新。但在新的时代下，这种创新需要一种独特的勇气：你能否做到与过去彻底的割裂？

不用论证，这就是老板工程，不是经理人工程。只有老板才能真正与过去割裂，只有老板才有足够的权柄和威望沿着既定道路前进不受干扰，只有老板挂帅，才能给所有人传递一个坚定不移的改革信念。

因此，蔡旺家亲自执掌食技研和对外发声，证明了旺旺完全有足够的勇气与存量割裂，已经做好了从0创新的准备。没有这一点，食技研的创新就很难证明自己的勇气和信心信念。

巨头的创新不易，但巨头的创新也存在巨大的红利。对企业自身，对渠道商，这种红利都是战略级红利。

当前90%经销商的成功，都是抓住了品牌机会的成功。未来很长一段时间里，我们认为，经销商的成功主要还是来自于抓住了战略性品牌崛起的机会。因此，食技研与旺旺传统体系的彻底分开，既是旺旺集团在战略升级上的必然之举，同时也是新一波渠道红利的释放。只是要抓住这一波红利，对经销商自身的营运能力专业性，提出了更高的要求。

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