创业者说观后感 连续创业者

作者简介：易用车创始人、持续创业者周航，现为顺威资本投资合伙人。

1994年，周航参与成立天创数码集团，继天创之后，发展成为国内最大的专业视听产品和服务集团之一。之后，周航在海外生活，2010年，他再次回国创业，打造了一款好用的汽车，开创了国内互联网汽车产业模式。

2017年，周航的“企业家”身份走到了尽头。他加入顺威资本担任投资合伙人，主要负责行业项目挖掘、投资决策和部分创业指导。周航在顺利运营期间对被投资公司的创业理念和发展方向给予了支持，为投委会提供了可参考的实践经验。

周航热心公益事业。2004年担任阿拉善SEE生态协会创始理事，参与并创立葛优公益基金会；2012年参与成立人文经济学会，担任执行理事。

战略的维度到底要如何找到一个好战略，我觉得可以从以下几个维度入手。第一，忽略小数点以后的努力。010一直以来，Easy Access其实是挺有创新的，包括我们团队，做了很多很酷的事情。我们很早就试驾了，想通过用车走出汽车电商的道路。我们也做了很多营销活动，比如在车上看书，和比弗家合作做美甲车，都是很有创意的营销。但是现在我觉得这些东西都是小数点后的，根本没有解决战略问题。

很多企业家都有这个问题。他们特别喜欢谈合作，做市场活动，非常热闹。其实根本没有太大的实际效果。我特别反对初创企业的业务扩张。事实上，一家初创企业没有什么可扩张的，除非它能与巨头合作。但是巨人为什么要和你合作呢？对于一个初创企业来说，一方面不可能与巨头合作；另一方面，即使能与同量级的公司合作，基层之间的联盟意义何在？这就是为什么我说创业公司初期的公关和扩张意义不大。

当一个新的想法出现时，我们应该首先确定它是什么层次的思维。如果只是把9分的事情改成9.5分的话，做小数点后的事情就是很大的努力，不是很有用。但我看到的是，大多数公司都在努力做小数点后的事情。

从010到1010，我们经常看到一些公司连续几天召开战略会议，最终形成下一季度的十大任务，并设定了较高的关键绩效指标。每个人都把任务引回来，但真正的策略根本不清楚，最后什么也做不了。

一个公司，尤其是创业公司，一次只能有一个关键任务，同时做10个任务，资源一定不到位，思考一定不够深入，执行会大大减少。并发多个任务也会消耗巨大的资源，一个创业公司根本消耗不了，会给团队的士气造成很大的损失。一场所谓的战役打赢了之后，几件大事做了，钱花了，事做了，人耗了，收效甚微，士气低落。于是大家都去找外部原因，要么竞争对手太强，要么公司资源不够，要么团队执行力不好，士气持续低迷，形成恶性循环。

当时，我们没有找到合适的关键任务。回头看，网约车的本质是运营驱动。首先，你要在网上购买足够的汽车，在一个城市有足够的容量，保证用户一叫车就有车；同时，必须有足够的用户，否则司机会跑，这就需要强有力的补贴来引导用户并把他们拉过来。这些事情都没有做好。相反，做很多营销活动，做一些表面上很酷的事情是没有用的。因此，只有找到正确的本质问题，我们才能知道关键任务是什么。

战略思考是极其困难的。永远不要用行动上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。一个企业家是勤奋还是晚上12点加班，不是最重要的。只要你做对了事情，找到了正确的策略，下面的事情就会是对的。

因此，我们必须认识到业务的性质，只有这样，我们才能确定公司是

某个时期的关键任务是什么。关键任务清楚，公司上下才能形成共识，把全公司之力放在一件事情上。

第三，警惕平面拼图型战略。

什么叫平面拼图？就是拼模块，不断把核心能力复制出去。比如，如果一家公司不管是做团购、做外卖，还是做电影，都是用同一个方法论，就是找到另外一个同样大的市场，去做平面扩展，把能力复制出去，形成大的拼图。这是平面拼图型的战略思维。

你会看到平面拼图型的战略背后，一定会在每个领域都面临竞争。所以，你的能力是否足够支撑你在每一个战场对各自的强敌形成巨大的竞争力，这是个挑战。不能说平面拼图型战略一定有问题，但我认为这样的战略本身就是个挑战，所以当你想要平面扩展的时候一定要谨慎。

找到一个好战略并不容易，因此公司的核心战略要清晰。当你发现一个好战略的时候，也不要轻易地去调整。你会发现很多成功的公司，在战略上都很克制，没有做各种眼花缭乱的事情。

苹果就是卓越战略能力的代表。它的战略能力就体现在它选择做什么、不做什么。苹果选择不做的是什么？电视。苹果从来不惧怕红海，也从来不会率先发布需要教育市场的产品，它选择的都是一个空间足够大，同时缺乏颠覆性突破的市场，一旦时机成熟，它就会出现。苹果不做电视的原因，恰恰是因为无法对用户的体验形成颠覆性的突破，所以干脆就不做。即便苹果现在已经有了Apple TV（苹果一款高清电视机顶盒），再做一个整机，不说占领整个市场，拿下20%的高端市场肯定是没问题的，但在这样的事情面前，苹果选择克制，没有去做。

苹果选择去做的是什么呢？耳机。苹果发布 AirPods（苹果一款无线耳机）的时候，耳机市场早就是一片红海。苹果是怎么思考的？它要提供一个具有足够颠覆力的产品。为了这款耳机，苹果买了一家芯片公司，自己重新写了一个蓝牙通信协议，也因此实现了两项技术性突破。第一项突破是真无线，我们过去用的无线耳机是假无线，因为左耳和右耳之间的通信还是有线的。只有 AirPods 实现了真无线，这是很难的。第二项突破是苹果在这么小的耳机里面实现了充电，这在技术上更是难上加难。所以，目前 AirPods的交付也不能完全跟上，长期缺货。即便如此，由于给用户的体验非常好，AirPods在缺货的情况下也卖出了1000多万副，其利润率估计能达到90%。最让人绝望的是，耳机厂商都能看明白，但根本做不出同类产品。因为技术含量太高，需要极大的投入，也许好几年才能做出来。

苹果这种战略能力和技术前瞻性，一定进行了深入的思考，研究了用户的需求，同时进行了长期投入，最后做出来的产品，一招就改变了行业格局。苹果在战略上的克制，说明它在战略上是极其清晰的。成功的公司都有这种共性，它们可能不会经常发布新产品，发布的产品看起来极其简单，可是一旦发布之后，通常就能取得巨大的成功，而且都是改变行业格局的大动作。脸书的“Like”（点赞）按钮也是如此。

第四，战略思考要摆脱战斗模式

思考战略的时候肯定会考虑到竞争问题。这时候，虽然竞争是生死问题，我们要无比重视竞争，但在战略思维上，一定要摆脱竞争的战斗模式。如果老是被短期的对手、市场的关注度来左右战略，你一定会跑偏。在思考战略的时候，我们最好摆脱局部阶段竞争思维的影响，从而去关注长期的用户价值。

所以，在思考战略的时候，要尽可能做升维的战略思考。这个升维指什么？就是先跳开眼前的这些困扰、诱惑，去关注用户的长期价值，关注用户最本质的需求，尽可能去做最接近本质的事情。只有这样，才有可能找到一个真正的好战略。

注：亲爱的行动派们，请说出你们读后感，写在评论里面，行动起来吧！下期再见！

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